國內許多汽車(chē)零部件廠(chǎng)商的庫存管理非常粗放，普遍暴露出庫存成本高、呆死賬多、賬物不符等庫存管理問(wèn)題。汽車(chē)零部件庫存管理之“傷”如何治愈？

汽車(chē)零部件企業(yè)庫存管理之“傷”如何治？

我國的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)近年來(lái)得到了迅猛的發(fā)展，并且競爭愈演愈烈。在這種市場(chǎng)大環(huán)境下，汽車(chē)零部件企業(yè)的生存和發(fā)展就不單單是依賴(lài)于技術(shù)、質(zhì)量，同時(shí)更取決于成本控制，尤其是對庫存成本的控制。然而縱觀(guān)國內許多汽車(chē)零部件廠(chǎng)商，他們的庫存管理非常粗放，普遍暴露出庫存成本高、呆死賬多、賬物不符等庫存管理問(wèn)題，形成了這些零部件企業(yè)的新“傷”，需要引起業(yè)內管理者的重視。本文以T公司為案例來(lái)探討汽車(chē)零部件廠(chǎng)商的庫存管理問(wèn)題，并給出解決方案，希望能帶來(lái)啟示。

“傷”在何處

T公司是一個(gè)給眾多汽車(chē)主機廠(chǎng)配套生產(chǎn)零部件的廠(chǎng)商，該公司庫存種類(lèi)繁多，產(chǎn)成品的種類(lèi)多達數百種，直接生產(chǎn)材料品類(lèi)達上千種，而且這些生產(chǎn)物料的采購周期均不一致。這無(wú)疑給T公司的庫存管理帶來(lái)了相當的困難。具體的“傷處”（庫存問(wèn)題）表現在以下幾點(diǎn)：

（1）庫存成本高

隨著(zhù)T公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，銷(xiāo)售額逐年增長(cháng)，企業(yè)的庫存也逐年增加，甚至有些年份出現了庫存的激增。這一方面是為了滿(mǎn)足銷(xiāo)售的需要，保證供貨的及時(shí)性，另一方面是庫存管理不完善，造成企業(yè)庫存的冗余。 

（2）車(chē)間在制品庫存高

T公司的生產(chǎn)屬于離散性生產(chǎn)，生產(chǎn)方式是多品種、小批量。生產(chǎn)計劃是月度計劃，對生產(chǎn)的實(shí)際指導性不強。在沒(méi)有生產(chǎn)計劃的指導下，車(chē)間生產(chǎn)工人盲目生產(chǎn)，常常會(huì )出現一種型號的產(chǎn)品堆積如山，另一種型號的產(chǎn)品卻沒(méi)有按時(shí)生產(chǎn)出來(lái)，產(chǎn)品的品種和數量極不均衡。車(chē)間在制品、原材料數量多，且存放在生產(chǎn)各工位上，使得生產(chǎn)現場(chǎng)混亂，實(shí)物管理和數量的統計都比較困難，發(fā)生車(chē)間實(shí)物和庫存賬面數量有較大差異。 

（3）庫存信息不準確

T公司的收、發(fā)、存這些庫存信息是極其不準確的，表現為電腦系統里結存的賬面數量和實(shí)物庫存量不相符。不符的品種多、數量差異大，盤(pán)虧的很多、盤(pán)盈的也很多，這種現象不僅存在于生產(chǎn)車(chē)間也存在于倉庫。不準確的庫存信息，給庫存管理帶來(lái)了巨大的困難。

治“傷”方案

 目前T公司沒(méi)有形成一個(gè)各職能相互關(guān)聯(lián)、相互制約、相互影響的庫存管理體系，企業(yè)庫存管理的效果不盡如人意。針對以上庫存管理中的“傷處”，T公司認識到必須引進(jìn)先進(jìn)的管理模式來(lái)改善，具體的“治愈”（改進(jìn)）方案如下： 

JIT 管理模式的實(shí)施

為了以最合理的生產(chǎn)和最少的庫存滿(mǎn)足客戶(hù) 100%的交付需要，實(shí)現生產(chǎn)系統的高柔性和零庫存， T公司引進(jìn)了先進(jìn)的 JIT 準時(shí)化生產(chǎn)管理模式取代原來(lái)使用的傳統“推動(dòng)式生產(chǎn)”方式。

JIT 準時(shí)化生產(chǎn)方式，是以“拉動(dòng)式”來(lái)控制整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，物流和信息流相反，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。因為只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，避免和減少了不急需品的庫存量。因此，可以保證企業(yè)既可以保持較低的庫存水平又可以滿(mǎn)足客戶(hù)的交貨需求。 

JIT 準時(shí)化拉動(dòng)生產(chǎn)方式是通過(guò)看板來(lái)實(shí)現的，以看板作為信息的載體，從后道工序向前道工序逐個(gè)傳遞生產(chǎn)和運送指令?？窗逯饕譃樯a(chǎn)指標看板和生產(chǎn)取料看板。生產(chǎn)指標看板用來(lái)指示工序進(jìn)行生產(chǎn)，生產(chǎn)取料看板用來(lái)指示倉庫給生產(chǎn)送料。實(shí)施 JIT 拉動(dòng)前需要準備以下兩方面工作：

（1）看板卡和標準器具，看板卡片上有物料的零件號、數量、卡片的數量。標準器具固定存放標準數量的零件，每個(gè)標準器具筐子上附有看板卡。（看板卡如圖1，標準器具如圖2所示） 

（2）建立物料超市和目視化看板。物料超市是多個(gè)貨架組成的集中存放原材料和半成品的區域。每個(gè)生產(chǎn)單元都建有原材料物料超市和半成品物料超市。每種物料都有固定的存放位置和先進(jìn)先出的標識方向，并定義每種物料的最大庫存量。目視化看板是用于懸掛看板卡片，反映庫存情況和生產(chǎn)指令的。目視看板分綠色和紅色兩個(gè)區域，綠色區域為安全狀態(tài)，紅色區域為緊急狀態(tài)。（物料超市如圖3，目視化看板如圖4）

完成了上述兩方面準備工作后，我們來(lái)具體看看如何操作JIT準時(shí)化拉動(dòng)生產(chǎn)。T公司整個(gè)看板拉動(dòng)系統分為：成品倉庫對生產(chǎn)車(chē)間的拉動(dòng)、生產(chǎn)車(chē)間內部拉動(dòng)和生產(chǎn)車(chē)間對原材料倉庫的拉動(dòng)。拉動(dòng)的方向：客戶(hù)需求→成品倉庫→彎曲成型生產(chǎn)單元→端部成型生產(chǎn)單元→原材料。下序不斷地取走上序的庫存，上序不斷地補充自己的庫存又不斷地取走自己上序的庫存。每個(gè)工序間都要規定好自己的庫存數量、包裝數量、摘掛看板卡的時(shí)間、巡查時(shí)間。具體的操作方式如下：

（1）成品倉庫與生產(chǎn)車(chē)間的拉動(dòng)

展示的看板是成品倉庫和生產(chǎn)車(chē)間共用的庫存看板卡與生產(chǎn)看板卡。當它出現在庫存目視看板時(shí)，表示的是成品倉庫庫存數量，當出現在生產(chǎn)目視看板時(shí)，表示為生產(chǎn)指令信息。該看板卡的數量，是依據顧客的需求計劃、本廠(chǎng)的生產(chǎn)能力以及對包裝的要求，決定一個(gè)合理的固定的庫存數量。

成品倉庫的庫管員在生產(chǎn)車(chē)間每個(gè)班次生產(chǎn)開(kāi)始前，將前一個(gè)班次發(fā)出產(chǎn)成品的看板卡片，掛至彎曲成型生產(chǎn)單元的生產(chǎn)拉動(dòng)目視看板的對應位置上。從產(chǎn)成品倉庫返回的看板卡首先掛在綠區，在綠區掛滿(mǎn)后再掛在紅區。彎曲成型生產(chǎn)單元根據看板卡片來(lái)安排生產(chǎn)任務(wù)，當看板卡掛在紅區時(shí)，表示庫存已接近或低于安全庫存，必須優(yōu)先級安排生產(chǎn)。

生產(chǎn)任務(wù)嚴格按照看板實(shí)施，有多少看板卡就生產(chǎn)多少數量，不得多于或不足。產(chǎn)成品完工入庫時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)需將看板卡從生產(chǎn)目視看板上摘下來(lái)，連同產(chǎn)成品、入庫單一并與庫管員辦理交接入庫。產(chǎn)成品入庫后，庫管員須將對應的看板卡片掛到產(chǎn)成品庫存看板上。當產(chǎn)成品發(fā)出時(shí)，庫管員應將卡片摘下，放置在看板旁小盒內，直到下一次向生產(chǎn)看板掛牌時(shí)間，將已發(fā)出看板卡片掛至生產(chǎn)目視拉動(dòng)看板上，再次形成生產(chǎn)信息。 

（2）生產(chǎn)車(chē)間內部的拉動(dòng)

為了保證生產(chǎn)內部能夠連續地拉動(dòng)，在端部成型區建立半成品超市貨架，貨架的側面設有半成品拉動(dòng)目視看板，看板上每種產(chǎn)品下面對應有三種標識袋，分別為在存數量標識袋、正常生產(chǎn)標識袋、緊急生產(chǎn)標識袋。當彎曲成型生產(chǎn)車(chē)間的操作者將半成品領(lǐng)走后，要將“在存數量袋”中的卡片拿出，拿出的卡片數量如不能滿(mǎn)足本班次生產(chǎn)的需要，則將看板卡放到“緊急生產(chǎn)袋”中；如本班次不再需要該半成品，則放在“正常生產(chǎn)袋”中。緊急生產(chǎn)袋中看板優(yōu)先于“正常生產(chǎn)袋”的看板來(lái)安排生產(chǎn)任務(wù)。端部成型區的生產(chǎn)班長(cháng)每天定時(shí)巡視半成品貨架看板，對看板拉動(dòng)信號進(jìn)行監控，及時(shí)根據看板信息，均衡安排本生產(chǎn)單元的生產(chǎn)任務(wù)，補充物料超市被領(lǐng)取走的半成品。 

（3）生產(chǎn)車(chē)間對原材料倉庫的拉動(dòng)

在連續不斷的生產(chǎn)過(guò)程中，各工序的原材料被不斷地消耗掉。生產(chǎn)車(chē)間不需要填寫(xiě)領(lǐng)料單向原材料倉庫領(lǐng)取原材料，而是倉庫的送料工，根據生產(chǎn)取料看板，向生產(chǎn)車(chē)間各工序定時(shí)配送原材料。生產(chǎn)車(chē)間各工序都設有原材料超市貨架。原材料倉庫的送料員沿著(zhù)設計好的路線(xiàn)每4個(gè)小時(shí)逐一查看生產(chǎn)區域超市料架，收集需求信息，取回空的料箱，在2個(gè)小時(shí)之內，填滿(mǎn)后再送回生產(chǎn)工序，同時(shí)再將空的料箱取回。每個(gè)工序在物料超市貨架上領(lǐng)取物料，都必須按著(zhù)貨架上先進(jìn)先出的標識來(lái)領(lǐng)取。

這樣就完成了整個(gè)看板拉動(dòng)過(guò)程：客戶(hù)需求→成品倉庫→生產(chǎn)后序→生產(chǎn)前序→原材料倉庫。 

改善倉儲管理

倉庫是聯(lián)系著(zhù)采購、質(zhì)量、生產(chǎn)、物流計劃、財務(wù)各個(gè)部門(mén)的重要節點(diǎn)。本文針對原材料倉庫管理混亂，庫存信息準確性較差提出下列改善措施：

（1）對原材料倉庫重新布局

T公司發(fā)動(dòng)機車(chē)間和制動(dòng)燃油車(chē)間的原材料除包裝材料外，沒(méi)有共用的材料，因此需要拆分成兩個(gè)原材料倉庫，并實(shí)行封閉式管理，這有利于材料的管理，提高向生產(chǎn)線(xiàn)配送材料的效率，防止生產(chǎn)人員隨意進(jìn)入倉庫私自取料。

眾所周知，汽車(chē)行業(yè)的“三包法”已經(jīng)實(shí)施，對質(zhì)量控制、物料批次的追溯性要求越來(lái)越嚴格，企業(yè)按先進(jìn)先出的原則進(jìn)行生產(chǎn)更為重要。為了確保能夠按物料先進(jìn)先出的方式進(jìn)行取料，對貨架的設計需要進(jìn)行改動(dòng)，將原來(lái)背對背式貨架，改為貫通式貨架，利用貨架的每層，形成貫通的通道，從一端存入物品，從另一端取出物品，物品在通道中自行按先后順序排隊，不會(huì )出現越位現象。貫通式貨架系統能非常有效地保證先進(jìn)先出。 

（2）采用流動(dòng)庫位和固定庫位相結合的存貯方式

固定庫位存貯即每種物料統一存放在一個(gè)事先設計好的固定的存貯位置，物料的入庫和領(lǐng)取按照設計好的先進(jìn)先出指標，如由前到后，或由上至下的順序進(jìn)行。

流動(dòng)庫位存貯即物料沒(méi)有固定的存貯位置，貨架上哪個(gè)庫位空著(zhù)就擺放哪個(gè)庫位。物料存放在哪個(gè)位置，來(lái)料的先后順序被記錄在物料卡上或計算機內以便查找和控制先進(jìn)先出。

T公司原先實(shí)行的流動(dòng)庫存貯儲的方式，原材料檢驗合格后，隨機地擺放在庫架上的空庫位上。同一種材料，不同批次被分放在不同的庫位上，領(lǐng)料時(shí)，庫管員也不易查找，浪費了存儲空間也浪費了人力。實(shí)行流動(dòng)庫位存貯和固定庫位存貯相結合的方式，有利于降低存儲空間和人力的浪費。  

目前，公司生產(chǎn)性的原材料主要分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是管材，為了避免其表面被劃傷，材料的運輸和存儲均盛放在木箱之中，體積較大。供應商發(fā)貨時(shí)為了節約運輸費用，將多種規格、長(cháng)度的管材混放在一個(gè)包裝箱內，如果到了倉庫后再進(jìn)行倒箱、分類(lèi)，將花費大量的人力、物力，這種材料就適合直接將來(lái)料用的包裝箱隨機擺放在流動(dòng)庫位上，實(shí)行流動(dòng)庫位貯存方式。另一類(lèi)是輔助材料，如管接頭、支架等，數量多，但體積小，實(shí)行固定庫位，在貨架貼上先進(jìn)先出指標箭頭，收、發(fā)料必須按先進(jìn)先出指標方向，取放原材料較為方便。

最后需要注意，針對不同規模的汽車(chē)零部件生產(chǎn)廠(chǎng)商，庫存管理的模式和方法是不盡相同的，切忌照搬照抄。在具體實(shí)踐中，管理者需要根據自身企業(yè)的特點(diǎn)具體地設計和改進(jìn)庫存管理，以最大限度地降低不合理庫存給企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。

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